如何“设计”质量的问题是许多制造商的头脑。公司目前确保质量的最常见方式是通过检验过程：他们将良好的产品从坏处排序，只能发货。质量设计的概念将焦点从缺陷转移到错误，从输出到输入以及从产品到系统。收益不仅是满意的客户（随着收入增加的持续机会），而且通过增加的效率和减少垃圾来降低企业的成本。由于任何质量经理可以告诉您，理论上的概念很简单，但实践中复杂化，这就是为什么这么多公司努力掌握它。
致力于质量追溯到30多年以上，康宁克深深地关心了这一权利。三年前，我们在整个公司正式启动了我们的“产品质量建筑”。虽然倡议仍然很年轻，但我们已经取得了一些重要的里程碑。PQA帮助我们开发了一种新技术，建立了新的制造线路，并在不到一年的时间内推出了一个全新产品，以满足一个非常苛刻的客户的要求。我们还在年度质量成本上产生了超过5000万美元的储蓄，并相信我们在未来几年内有潜力。
我们没有所有的答案，但这里有五个关键课程，我们已经了解到，可以帮助您自己的优质旅程。
1.成功的执行从文化开始
新的计划和任务是大多数组织的生命事实。员工有时可以觉得他们正在送达“月份的味道”。为了质量茁壮成长，需要成为文化的一部分。在康宁时，质量是我们七个核心价值之一，所以我们的人们明白它不仅仅是一个程序或功能，这是一种做事的方式。嵌入质量在我们的文化中创造了拥有的骄傲，鼓励与正在努力实现共同目标的同事的合作，它使他们的工作确实很重要。它还确保领导力仍然致力于努力，即使其他挑战和优先事项出现。
2.您可能需要退步才能前进
当我们推出PQA时，我们渴望挖掘进程改进：我们的系统是否正确设置？我们是否适当地运行？我们需要修改任何设备吗？最大的惊喜是发现仍然有相当长的房间，以确保质量作为产出。这不是我们的问题。我们正在提供优秀的产品，我们的客户满意度很高。但康宁有多个企业和许多不同的技术。多年来，产品设计已发生变化，因为我们的客户需求和使用。我们还涉及一些涉及遗留过程的收购。所以我们并不总是有最近的定义是。在我们开始修改任何流程之前，我们希望绝对确定我们正在为客户提供最好的照顾。我们决定了第一步应该是以可量化的方式清楚地定义质量，以便为我们的每个产品进行可量化的方式，然后在探索成本降低或过程改进之前在本标准上证明它们。这一阶段为我们的路线图添加了一步，我们最初没有预料并涉及时间和资源的大量投资。但绝对是正确的事情。它为我们提供了额外的机会，让我们的客户欣赏我们的客户，并删除我们对我们努力的内容的含糊不清。
3.要挑选低悬挂的水果，你需要识别右边的树
如果您正在测量客户关心的内容，则定期问自己是很重要的。在我们的生命科学的业务中，我们有一个产品似乎满足了质量的所有标记。这个特殊的项目在设计中有脊，这需要几种不同的模具生产。但是，当我们在PQA下进行“客户的声音”审计时，我们的客户承认他们不知道为什么山脊在那里。很多时候，他们告诉我们，“我们根本不使用它们。”显然，自原始设计以来已经发生了改变，但我们的过程继续遵循旧规格。携带这种新信息，我们能够消除一组工具流程。
4.并非一切都应该无错误
托马斯杰斐逊着名，“延迟是误差。”谈到创新时，情况并非总是如此。我们不仅定义了“无错误”，不仅是出色的产品质量，而且是最有效的过程和最低的制造成本。在这方面，并非一切都应该是无差错的 - 至少不是马上。如果您正在推出新产品或捕获新的市场机会，则尤其如此。如果客户在一个月内需要一项新技术，我们将尽一切所需的一切，以便在他们所需要的质量所需的属性中获取他们想要的产品 - 即使它意味着在我们最后产生额外的成本或劳动。一旦我们满足客户的直接需求，我们将重点转移以简化我们的过程。同样，有时提供具有产品原型的客户是满足其需求的最佳方式。例如，领先的创新者通常希望在进行线路试验和商业生产之前要做“初始质量水平”。在这种情况下，以发育规范将产品进入他们的手是可接受的，它通常是优选的，因为它有助于加快自己的过程，同时我们继续微调产品。 Again, understanding your customers’ priorities is paramount and will help you make the right judgment.
5.期望继续绕过圈子
认为如果你成功设计质量，那么有一天可以宣布“完成任务”。但持续改进不仅没有结束，路径甚至没有线性。除非您的业务是静态的（在这种情况下它停滞），否则总会有一个新产品或扩展。总会有一个新的生产线来坡道。总会有新的客户具有新的要求。可能有一个收购带来了新资源。您的供应商和原材料可能会发生变化。所有这些都引入了可能影响质量的新变量，这意味着您需要再次通过改进周期。最终，质量是如何以最有效的方式处理变革。
这可能是我最终的最佳技巧。就像学习一样如何为了学习是生活中最重要的技能之一，学习如何适应改变是在质量设计时的一半战斗。
