如果您没有定期杀死项目，那么您可能无法创新。了解为什么康宁为创新项目持有年度葬礼，以及该活动如何帮助公司不断提高其新业务发展管道的有效性。
上周，我很高兴参加一个战略，乐趣和一点非传统的活动。Corning的创新官员的同事Marty Curran举办了他的第三次年度庆祝，为公司选择“杀人”的创新项目。
马蒂与死者万圣节和日子一起举行活动。今年，大约100名创新者聚集在我们沙利文公园科技中心的礼堂，以向最近离开的尊重。
我知道杀戮项目 - 特别是创新项目 - 听起来像是一件坏事，所以让我解释一下。
Marty通过将现有技术或能力应用于新的市场或应用，或寻找不适合当前业务的发明申请，致力于通过将现有技术或能力应用于新的市场或应用程序来构建完全新的企业。在任何特定时间，EIG集团可能会同时探索数十个机会，有十几个使其成为项目状态。由于举措的投机性质，杀伤率相对较高。伤亡人员是确保最适合的生存。
弹性和观点是团队的重要品质，并制作有点乐趣的时间有助于保持能量高，创造性果汁流动。随着绞刑架幽默和墓地主题茶点，事件也具有重大的战略价值。项目领导人进行后期营销，以帮助团队应用前进的课程;研发社区展示了在拉动插头之前对自己投资这么多投入自己的团队的支持;和参与者庆祝项目的技术成就 - 以及他们的队友 - 并期待未来的新机会。
真相发现过程
它可能听起来可能是“失败”可能是庆祝的原因。然而，杀戮项目是有效创新管理的令人难以置信的重要组成部分。事实上，如果您没有定期杀害项目，您可能无法追求足够的想法。
在沙利文公园，我们经常将创新管理视为真理发现过程。我们相信每个程序都可以有一个隐藏的“谎言”。因此，我们的意思是，当你的初始假设失败时，每个节目都达到了一个点，或者你真正想要的东西不是。艰难的部分是，你不知道你开始的谎言是什么，而且每个计划都有所作为。该技术可能无法按预期工作;您定义的值命令可能不准确;另一个创新可能会出现并过时您的技术。您的任何假设可能不正确。如果您的程序可以适应并生存发现，您有一个赢家。如果不能，程序经理必须承认现实并使难以决定杀死该项目。
在康宁时，我们不指望每个项目都成功。当程序变得更加复杂和成本时，早期识别失败的能力优于在开发周期中找到。它使我们能够在更有前途的举措中重新部署我们的人才，这些举措将为客户和投资者提供额外付出代价。
例如，几年前，康宁停止了其合成绿色激光计划，这些激光计划在利益相关者之间产生了很多兴奋，作为手机投影系统的潜在推动者。拥有本土绿色激光器和业界价格侵蚀的进步使我们得出结论，市场机会将受到限制。尽管我们的开发团队提供了显着的技术成果，但业务病例因素不支持商业部署和扩展的投资。对项目工作如此艰难的人来说，这是一个艰难的决定。但这是公司的正确决定。
我们的葬礼上的一些经验教训是快速原型的重要性，需要尽早确认价格点，最重要的是 - 需要不断挑战和完善假设。
从死者上升
当我们杀死项目时，我们几乎总是能够在其他地方应用知识。我们还将人才部署到其他举措。有失败的程序经理以及成功往往是最有价值的，因为失败有助于磨练他们的判断力。
当然，我们也有经验，其中一个项目的死亡夸大了。融合形成的玻璃是一个例子。康宁最初于1964年开发了融合玻璃，以与扁平玻璃的浮动过程竞争。初始应用程序的想法是汽车挡风玻璃，但汽车制造商决定玻璃的质量和能力超出了它们的要求。二十年后，我们发现了一个液晶显示器中的杀手应用程序。Gorilla®玻璃是另一个例子。我们在20世纪60年代初（被称为“项目肌肉”）的化学加强玻璃进行了化学加强的玻璃的实验，为移动设备开发了移动设备的轻量级，耐损害覆盖玻璃。
佛罗里巴手臂从坟墓中伸出的蛋糕是毫无疑问，佛罗里巴手臂始终是万圣节活动中最大的命中之一 - 因为没有人比康宁的创新团队更了解死亡项目可以在意想不到的时代回到生活。
毫无疑问，创新计划管理 - 醒来的僵尸 - 不是胆小的工作。但很少有工作是有益的。因为在一天结束时，杀戮的想法有助于我们为新的创新提供生命。而且没有比这更冷。
