每年都有更多的证据表明，多元化有益于企业。如果你还需要说服你的同事相信多样性的商业理由，你不用找太远。去年的几份报告提供了一些有力的证据。

• 一个报告波士顿咨询公司的调查发现，最多样化的企业也是最具创新力的企业。

• 一个研究麦肯锡(McKinsey and Company)的调查显示，在性别或种族和民族多样性方面，排名前四分之一的公司财务状况更好。

• 和一个报告Catalyst的研究表明，多元化的组织在留住人才方面更成功。

我对定性信息和定量信息都很重视，所以我也很喜欢Elijah Lowenstein在本月的《科学》杂志上发表的关于实验室多样性价值的文章科学美国人．

作为一家以创新为基础的公司的管理人才的人，我强烈同意不同的视角会促进科学发现。

我为自己能成为一个“懂得”的组织的一员而感到幸运。正如康宁首席执行官温德尔•威克斯所说:“多元化有助于我们不断成为更好的自己。”但这并不意味着我们已经解决了所有问题。

去年是康宁正式开展多元化项目的50周年。我们对这一里程碑的庆祝使我们有机会反思我们取得的进展，同时重申我们对多样性和包容性的承诺。毫无疑问，这是一段旅程，而且仍在进行中。

康宁的多样性的旅程

康宁在1968年发起了第一个正式的多元化计划。我不需要提醒你那段时间有多混乱。民权运动、石墙骚乱和越南抗议只是促使人们审视身份和包容等问题的一些事件。时任康宁首席执行官的阿莫·霍顿(Amo Houghton)成立了镜报委员会(Mirror Committee)，“审视我们自己，以及对康宁年轻员工重要的问题。”

康宁是这一领域的领导者，但我相信我们的历程并不是独一无二的。

公司的努力在1970年代关注平权行动培训和合规。我们还开始在传统的黑人学院和大学招聘，并启动了康宁黑人工程和奖学金培训项目，鼓励年轻的黑人专业人士进入技术领域。

在1980年代在美国，我们专注于消除女性、非裔美国人和其他少数族裔的高流失率。康宁任命了第一位文化多样性官员，员工们开始组建亲和团体，比如黑人专业人士协会(Society of Black Professionals)，为同龄人提供支持和资源。

我们的旅程继续在1990年代更加强调问责制，并提高其他人数不足群体的认识。康宁成立了主席多元化委员会，专注于招募、发展和留住女性和黑人。员工成立了Spectra公司，与领导层合作，帮助确保LGBTQ群体的平等权利。

早期的2000年代随着康宁在全球的扩张，并观察到不同地区和国家的经济、社会和政治因素的差异，康宁带来了另一个转变。我们成立了全球多元化办公室，亚洲人才委员会，以及——或许最重要的——领导力多元化计划，这是一个识别和促进新兴多元化人才的倡议。

这过去的十年在美国，我们不断加深对促进多样性和创造真正包容的文化所必需的复杂因素的理解。我们成立了UP2倡议(“由我们决定”)，以鼓励指导帮助女性在康宁内部取得进步。我们还实施了更多的多元化培训项目，以提高人们对代际偏见和对残疾人等弱势群体的支持等问题的认识。

进步和经验

近20年来，我一直是康宁多元化和包容性举措的先锋，我为我们取得的成就感到自豪。

• 如今，女性占员工总数的40%，高于15年前的约20%。

• 自2006年以来，我们的企业管理集团(Corporate Management Group)的多元化程度已从23%提高到42%，其中包括全球约200名顶级领导者。我们还将公司高管的多样性从8%提高到了28%。

• 2017年，我们在美国实现了100%的男女薪酬平等，以及少数族裔和多数族裔员工的薪酬平等。

• 现在有17个员工资源组帮助会员实现他们的专业和个人目标，帮助康宁吸引和保持多样化的人才，并在康宁可以做得更好的方面挑战我们。

一路走来，我学到了很多，包括高层领导承诺的重要性。在康宁(Corning)，我们将多元化纳入了公司的“One Pager”(One Pager)年度优先事项清单，以督促自己承担责任。以下是我认为对成功至关重要的一些关键因素:

(1)设定具体的目标，并有衡量目标的过程。

我告诉我的员工，我可能会设定一个目标，减掉10磅。但如果我不改变我的饮食习惯或承诺每周锻炼特定的天数，我就达不到。如果我不定期称体重，我就不知道我是否成功了。

(2)鼓励批评和投入。

当你在关键领域取得进展时，如果有人认为你可以做得更好，你就很容易产生抵触情绪。但“反馈是一份礼物”这句格言是站得住的。即使结果证明这是一个感知问题而不是系统性问题，这也是你需要解决的问题。邀请新的声音加入对话也很重要。(毕竟，这不正是多样性的意义所在吗?)例如，我们最近请了一位外部发言人来增加我们对无意识偏见的理解。

(3)保持警惕。

我在这篇文章的前面提到，多样性是一项“正在进行的工作”。这不仅仅意味着不断改进;这也意味着努力保持你所取得的进步。回到我的减肥比喻，一旦我实现了我的目标，我需要练习好习惯来维持它——并不时称自己的体重，以确保我没有滑倒。例如，薪酬平等不是你“解决”后就可以进行下一项工作的。我们每年进行四次薪酬差距分析，以确保我们保持在正确的轨道上。

更多的工作要做

进入2019年，康宁继续审视自己，以确定我们在哪些方面可以做得更好。我们的一些近期目标是将女性员工比例提高到50%，在全球范围内扩大薪酬平等，并进一步增加领导层的多样性。

但参数只是我们定义成功的一部分。最终，我们希望创造一个让我们所有的员工都能建立有回报的职业生涯并发挥最大潜能的地方;在这个地方，他们可以抬头看到，“有像我这样的人站在顶端”，在这个地方，他们可以从镜子里看到未来的领导者。