进化的基石

当记者或学者撰写有关康宁的文章时，他们通常会注意到该公司的发展记录。毫无疑问，康宁适应不断变化的市场的能力让该公司得以蓬勃发展超过165年。但为什么我们能够进化吗?虽然没有单一的解释，但康宁在其核心能力中获得协同效应的能力可能是最大的因素。

如果你关注康宁，你可能对我们世界上最好的一些能力很熟悉。其中包括3项核心技术(玻璃科学、陶瓷科学和光学物理)，4项制造和工程平台(气相沉积、融合、精密成型和挤压)，以及5项市场准入平台(光通信、显示、移动消费电子、汽车和生命科学容器)。我们不断地在产品和市场中重新应用我们的知识和资产。这些协同效应增加了我们成功的可能性，降低了创新成本，为我们的竞争对手创造了更高的进入壁垒，并允许我们为客户提供具有强大价值主张的定制解决方案。它们还使我们有可能在新的或邻近的市场捕捉机会。

最好的例子之一是Gorilla®玻璃。通过重新利用来自显示技术业务的融合知识和资产，我们节省了约8亿美元的资本支出，将Gorilla Glass推向市场，我们在短短六年内就建立了10亿美元的业务。现在，我们正在利用这些相同的资产，建立一个用于汽车内饰和外观的汽车玻璃新业务，我们相信在几年内销售额将达到5亿美元。

我们的其他能力也同样具有协同作用。例如，我们最近利用我们的气相沉积工艺，使我们能够在低损耗光纤的核心制造超纯玻璃，以提高我们的新型制药玻璃——Valor®玻璃的强度和可加工性，我们相信这有潜力推动公司在未来十年甚至更长时间的增长。

我们的制造和工程平台的协同特性不仅导致了康宁的长期成功，而且也导致了我们工厂的寿命。例如，我们在肯塔基州哈罗兹堡的平板玻璃工厂已经运营了65年以上;我们在纽约的Big Flats和缅因州的Kennebunk都有超过50年的历史;我们在纽约欧文的环境技术工厂最近庆祝了它的45年^th周年纪念日。所有这些工厂都经历了自己的演变，目前都在生产过去五年引进的产品。我们设施的可持续性不仅有利于康宁，也有利于我们能够提供好的就业机会和我们帮助发展的社区。

那么，从制造的角度来看，燃料的进化需要发生什么?

• 专注于卓越的制造而不是单个产品

肯纳柏克工厂最初是生产盒式磁带的。当我们重新利用成型能力来制造生命科学产品时，我们能够适应很多设备并留住我们的员工。与此同时，在我们工厂转型之后，有一家CD制造商倒闭了，因为新的音频格式颠覆了这种技术。为什么康宁的植物继续茁壮成长，而那株植物却枯萎了?我认为一种解释是另一种植物在产品生意，而我们的工厂在制造业业务。

你总是需要为特定的产品学习专门的技能。但这只是卓越制造中最小的一部分。掌握基础知识会让你更敏捷。

• 在新产品开发的早期参与生产

无论一项创新多么伟大，如果你不能以一定的规模、必要的质量和合理的经济效益来生产它，你永远无法建立起一个可行的企业。在追求新的创新时，康宁会创建跨职能团队，除了科学家和商业领袖外，还包括制造和工程专家。他们在项目早期阶段的参与有助于创新团队从生产的角度了解什么是可行的，这样团队就不会在错误的道路上浪费宝贵的时间和资源。

他们的制度知识往往和他们的机械知识一样有价值。例如，我们的一位资深工程领导利用他在光纤方面的经验来设计可靠性测试，这不仅增加了康宁对如何制造英勇玻璃的理解，而且是如何在第一个地方设计它。

• 避免外包你最擅长的工作

很多公司外包制造以降低成本。如果产品是商品，这是可行的。但对于康宁的大多数产品来说，制造和工程平台是关键的竞争差异化因素。我们不断创新我们的过程和我们的产品，以提高效率，降低成本，并引入新的能力。这需要所有权和控制权。

有时，我们试图外包一个步骤或收购现有的生产线，以补充我们现有的资产，并尽早将产能推向市场。我们最终做了很多故障排除和改造，我们得出结论，如果从头开始，我们会做得更好。当我们构建自己的过程时，我们可能会犯一些错误，并需要经历一些迭代，但这些经验会加深我们的知识，当我们做对时，我们的能力将远远超过任何人给我们带来的任何东西。

• 不要忽视中间人群

一个制造坡道有三个基本层次，但许多公司试图摆脱两个层次。第一种是试生产，即开发平台来生产相对少量的样品，以便客户能够看到、处理和测试产品。如果客户满意——特别是他们渴望进入市场——尝试直接进入第三梯队是很有诱惑力的，那就是大规模生产。但从一个极端走向另一个极端几乎是行不通的。在向客户提供实际产品的同时，还要继续开发平台，以确保平台的可持续性和竞争力，这是一个关键的中间步骤。只有当你能够可靠地、持续地、以目标成本生产产品时，你才准备好进入大批量生产的最终阶段。中间步骤需要投入时间和资源，这是许多公司希望避免的。但如果你真的想要建立成功的新企业，就不能走捷径。

所有这些步骤都需要领导层的承诺、对公司及其利益相关者的最佳利益的长期视角，以及承担一些风险的意愿。毕竟，进化是为了最终的长期发展，这需要你追求未来的机会，即使前进的道路是不确定的。作家、未来学家赫伯特·乔治·威尔斯(H.G. Wells)有一句名言:“适应或灭亡”是自然法则。这也是商业法则。

注:如果你有兴趣阅读更多关于康宁如何利用其核心能力来创造竞争优势的内容，我建议你看看我的同事杰夫·艾文森(Jeff Evenson)最近发表的一篇文章，它就这个话题提供了一篇更丰富(或者我应该说更有味道?)的文章:当“酱母”遇上“秘制酱料”，你就有了成功的秘诀